Plaidoyer pour une gestion stratégique des organisations à but non lucratif

 

La pratique du conseil et l’expérience en tant que membre d’organes directeurs stratégiques permettent de constater que de nombreuses organisations à but non lucratif éprouvent des difficultés en matière de stratégie et de questions stratégiques. De quoi cela vient-il et pourquoi vaut-il la peine de s’intéresser à l’avenir?

 

La stratégie, concept impopulaire au sein des organisations à but non lucratif

A la différence des entreprises à but lucratif, les organisations à but non lucratif (NPO) sont rarement soumises à une pression directe du marché qui les obligerait à repenser leur orientation ou à rechercher en permanence de nouvelles solutions pour générer un rendement et assurer leur pérennité à long terme.

Les NPO se distinguent généralement par un important objectif matériel et un code de valeurs élevé. Tout en conservant une structure de direction complexe, multipartite et participative, elles diffèrent par leur forte hétérogénéité des intérêts au vu des nombreuses parties prenantes. L’organe directeur stratégique suprême est souvent composé de bénévoles qui, s’ils ne manquent pas de passion et d’engagement, disposent de peu d’expertise sur les questions stratégiques.

Contrairement aux entreprises à but lucratif, le succès d’une NPO ne se mesure pas en premier lieu à son résultat financier. Les facteurs de mesure sont souvent multiples, parfois même contradictoires. Ils découlent de l'objectif statutaire, de la tradition, des valeurs des têtes pensantes et de la culture implicite. Les membres des NPO sont souvent animés par une profonde conviction et s'identifient à la cause défendue par l'organisation. Il n'est pas rare d'observer que des décisions stratégiques soient prises tardivement ou même parfois laissées en suspens. A long terme, les conséquences peuvent également être catastrophiques pour l'organisation mettant ainsi leur légitimité et leur existence en péril.  
Outre les objections susmentionnées, on entend à maintes reprises que le temps manque pour s’occuper de la stratégie, que les affaires courantes sont plus urgentes. L’essentiel est ainsi supplanté par ce que l’on croit être la priorité.

Et c'est justement là que réside la véritable problématique. Une stratégie sert précisément à développer une orientation claire et une vision pour fixer des priorités dans les affaires courantes et se concentrer sur l'essentiel. L’objectif est de réussir, d’être efficace avec des ressources généralement limitées. De plus, ils sont nombreux à ignorer que l'avenir ne sera jamais linéaire. Une organisation prospère durant 20 ans n’a aucune garantie de l’être au cours de 20 prochaines années.

Contrairement aux idées qui circulent au sein des comités directeurs et des conseils de fondation, une stratégie ne consiste pas en un plan établi jusque dans les derniers détails mais plutôt en une déclaration d’intention avec une certaine marge de tolérance et de fluctuation.

 

Qu’entend-on par stratégie?

La gestion stratégique est un terme qu’il est difficile de définir très précisément. Nous le comprenons comme un processus grâce auquel une organisation s’adapte aux changements et aux besoins de son environnement, ainsi qu’aux groupes de références.

Il s'agit de conserver ses potentiels de réussite propres et d'en développer de nouveaux. L'organisation poursuit l'objectif de rester « dans les affaires » et d’assurer sa pérennité.

Cette compréhension implique les caractéristiques suivantes d'une stratégie:

• Décisions essentielles et directrices de grande portée
• Vision prospective, à long terme et axée sur le résultat
• Perspective supérieure, fondamentale et globale
• Orientation générale, lignes stratégiques et lignes de conduite pour le développement futur

 

Fonctions d’une stratégie

En substance, une stratégie remplit les fonctions suivantes:

• Pesée des intérêts et focus
  Les intérêts dans les NPO sont hétérogènes et les groupes d'intérêts nombreux. Une stratégie sert à clarifier les priorités dans la réalisation des objectifs ainsi que l'attribution des ressources limitées. Elle permet de limiter la liste souvent longue des activités et des besoins à une mesure réaliste et à renoncer volontairement à certains domaines.
   
• Processus modérateur et professionnel de résolution des conflits
  De nombreux membres de NPO sont animés par une conviction intime. Ils sont idéalistes dans une certaine mesure et mettent tout en œuvre pour atteindre le but de l'organisation. Cependant, il n'est pas rare que les articles définissant le but soient formulés de manière vague ou que les formules vides qu’ils contiennent nécessitent une interprétation, ce qui entraîne souvent des conflits d’ordre émotionnel. Un processus stratégique permet de discuter de ces articles, de les préciser et de les ajuster. Même si ce processus de clarification s'accompagne parfois de fortes tensions, le potentiel de conflits diminue à long terme libérant ainsi les énergies et les ressources pour la réalisation de l'objectif désormais clarifié.
   
• Activation et motivation
  Une stratégie claire et bien étayée, un objectif précis et un ordre des priorités activent et motivent les membres d'une NPO. L'efficacité s’accroît.
   
• Orientation vers l'intérieur et l'extérieur
  Une stratégie s’apparente à une boussole qui remplit sa fonction à la croisée des chemins. Elle fournit des repères pour rester dans la bonne direction et ne pas perdre de vue l’objectif. Tant les membres bénévoles que les éventuels investisseurs ou mécènes veulent savoir pour quoi et pour qui la NPO s'engage. Une stratégie claire est une sorte d'information de base pour tous les groupes d'intérêt et affine le positionnement à long terme.

 

Avantages d’une planification stratégique au sein des NPO

D’un point de vue purement formel, les stratégies ont un effet de rationalisation. En effet, les directives d'action et les objectifs supérieurs de l'organisation limitent la marge de manœuvre des niveaux inférieurs et orientent leurs actions en fonction des points fixes définis. Dans les NPO hétérogènes et fédérales, une stratégie d’ensemble a un effet identitaire et atténue en outre les tensions.

S’agissant des effets matériels d’une stratégie dans une NPO, il n’existe à ce jour que peu de données empiriques. Des études menées aux Etats-Unis dans les années 80 ont montré qu’il existait une tendance à la corrélation positive entre la planification stratégique et le succès de la collecte de fonds. Une enquête menée auprès de l'une des plus grandes associations du monde, la YMCA, a également montré qu'en formalisant davantage la stratégie, le succès financier était plus important et permettait une meilleure réalisation de l’objectif de l’organisation. Il existe en outre une corrélation positive entre la croissance d’une organisation et la planification stratégique. Une récente étude suisse menée auprès d’associations sportives arrive à des conclusions similaires.
Dans la pratique, selon les secteurs, près d’un tiers des NPO n’ont toujours pas de stratégie. Selon une étude, ce dernier groupe (secteur de l'éducation) présentait le score de performance le plus faible.

En résumé, on peut donc retenir qu'une stratégie a un effet favorable aussi bien sur l'efficacité (réalisation de l’objectif) que sur l'efficience (utilisation des ressources) et peut ainsi favoriser la pérennité d'une NPO.

 

Le processus standard

Il existe une multitude de méthodes et de possibilités d’établir un processus stratégique. Le processus standard ci-dessous a fait ses preuves (en référence à Lombriser, Rl. Aplanalp, P. (2005)):
 

 

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